Sinds het verschijnen van het boek ‘Getting to yes‘ van Roger Fisher en William Ury in 1981, wordt onderhandelen door velen benaderd als een overwegend rationeel proces. Tot de sociale wetenschappen dringt de laatste tijd echter steeds meer het besef door dat mensen helemaal niet rationeel zijn. ‘FBI hostage negotiator’ Chris Voss rekent in zijn boek ‘Never split the difference’ dan ook af met de rationele benadering van onderhandelen.

Harvard Negotiation Project

Fisher en Ury zijn bekend van het Harvard Negotiation Project, dat in 1979 is opgericht. Hun beroemde boek uit 1981, ‘Getting to yes’, schreven zij in dat kader. In het boek worden enkele strategieën voor goed onderhandelen uit de doeken gedaan die sindsdien overal ter wereld school hebben gemaakt. Om enkele voorbeelden te geven:

• maak onderscheid tussen mens en probleem (wees ‘zacht’ voor de eerste, en ‘hard’ met betrekking tot het laatste)
• focus op belangen, en niet op standpunten
• hanteer objectieve criteria
• ken je ‘BATNA‘ (‘Best Alternative To Negotiated Agreement‘)

De irrationele mens

Met name die laatste twee punten van Fisher en Ury veronderstellen een rationeel handelende mens. Zoals gezegd dringt tot de wetenschap echter steeds meer het besef door dat de mens niet (altijd) rationeel is. Met name Daniel Kahneman en Amos Tversky hebben dat ontdekt in hun wetenschappelijk onderzoek. Kahneman heeft daarvoor zelfs de Nobelprijs voor economie ontvangen (Tversky overleed te vroeg om deze ook te mogen krijgen). Reden daarvoor is dat hij de economie op z’n kop zette door aan te tonen dat de ‘homo economicus‘ niet bestaat. De mens maakt geen (ingewikkelde) berekeningen voordat hij financiële beslissingen neemt. Dat kost hem veel te veel moeite. In plaats daarvan maakt die mens gebruik van biases en heuristieken. Oftewel standaard beslissingsmodellen die veelal onbewust blijven voor diezelfde mens. Voorbeelden daarvan zijn:

• ankeren (mensen laten zich leiden door irrelevante getallen. Voorbeeld: een officier van justitie die een ‘belachelijk’ hoge gevangenisstraf eist: de rechter zal geneigd zijn om daar niet al te veel van af te wijken)
• verlies-aversie (mensen hebben een voorkeur voor ‘geen verlies’ boven ‘winst’, en voor ‘geen winst’ boven ‘verlies’. Voorbeeld: de waarschuwing ‘als we dit doen verliezen we een miljoen euro!’ komt harder aan dan de waarschuwing ‘als we dit doen ontvangen we straks geen miljoen euro!’)
• sunk-cost (‘verzonken kosten‘: doorgaan met een hopeloos project omdat er al zoveel in geïnvesteerd is)

Het zijn drie voorbeelden uit het boek ‘Thinking, Fast and Slow‘ van Kahneman. Daarin benadrukt hij de moeite die het een mens kost om aan dergelijke heuristieken en biases voorbij te gaan en in plaats daarvan rationeel te denken. Rationeel denken is: concentreren, rekenen, opletten, en bewust zijn én blijven. En dat kost energie. Véél energie. Téveel energie.

Never split the difference

In zijn boek ‘Never split the difference’ rekent Voss dan ook af met de al te rationele aspecten van de Harvard Negotiation Project. Mensen zijn niet rationeel als zij onderhandelen. Met name de ‘BATNA’ moet het bij hem ontgelden. De BATNA veronderstelt dat mensen blijven rekenen bij het onderhandelen. Bijvoorbeeld: op welk punt moet je als onderhandelaar zeggen ‘ik beëindig de onderhandelingen, want we komen nu aan op het punt waar een gang naar de rechter voor mij voordeliger is’? Zo’n punt kun je uitrekenen, en Fisher en Ury geven daarvan dan ook voorbeelden in hun boek. Maar Voss zegt, onder verwijzing naar Kahneman en Tversky: ‘onzin, mensen kunnen niet rekenen, en voor zover ze het al kunnen, doen ze het niet’.

Voss volgt daarom de lijn die in de psychologie tegenwoordig ook wordt gevolgd: praten tot je een ons weegt. Oftewel: zeer goed luisteren naar de ander, empathisch zijn en de ander het idee geven dat ie ‘in control’ is. Iemand proberen te overtuigen heeft geen zin. Overtuigen gaat uit van een logische, en rationeel denkende mens. Het enige wat het echter doet, is weerstand in de ander opwekken. We moeten dus aan ‘judo’ doen. Meebewegen, respect tonen en – nogmaals – luisteren. De raderen in de ander gaan dan vanzelf bewegen. De ander komt ineens zelf tot conclusies. In Voss’ boek zien we dan ook herhaaldelijk voorbeelden voorbij komen waarin een ‘hostage situation’ zichzelf ineens zomaar oplost. Maar ook voorbeelden waarbij een gijzelnemer totaal onverwacht en op volstrekt onlogische gronden doorslaat.

Zakelijke en menselijke situaties

Nou moeten we met z’n allen ook weer niet teveel gaan overhellen richting Voss, en evenmin afscheid nemen van Harvard. Voss is zoals gezegd een ‘FBI hostage negotiator’. Hij wordt ingezet in mensensituaties. En ook nog eens bijzonder stressvolle situaties. Tel ‘mens’ en ‘stress’ bij elkaar op en iedere zin en ratio is volledig weg.

Harvard daarentegen wordt vooral in de zakelijke sfeer toegepast. Projectontwikkeling, business deals, bedrijfsovernames, fusies, noem maar op. Dat is iets totaal anders. Daar zal ook stress bij komen kijken, maar geen levensbedreigende stress. En de mensen die bij dergelijke transacties betrokken zijn, zijn veelal goed opgeleide rekenaars voor wie de omgang met getallen wat minder energie kost.

Dat alles neemt niet weg dat Voss’ benadering in de lijn ligt van het toenemende besef van de irrationaliteit van de mens. En het kan zeker geen kwaad, ook niet in de sfeer van zeer zakelijke professionals, daar op te blijven hameren. Irrationaliteit is immers onze ‘default’ instelling. Een moment van onoplettendheid (door vermoeidheid, honger, stress) en je valt voor biases en heuristieken. Zonder dat je het zelf beseft, want ze zijn onbewust (want evolutionair gegeven).

Vragen en advies

Hebt u vragen over onderhandelingen, beïnvloeding of overtuiging? Wilt u weten in hoeverre motivationele technieken kunnen worden ingezet bij het bereiken van resultaten en oplossingen? Neem dan contact met ons op:

Contact

Wij overleggen graag met u, praten graag over de ins and outs van uw situatie en geven u graag advies. Voor een kennismaking of eerste gesprek brengen wij geen kosten in rekening.